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潤和環(huán)保
北排為什么沒能領跑行業(yè)
我們今天來講講北京排水(集團)的故事。
在2002、2003年，我們的改革大潮之下，北排同樣想了：我要輸出服務，我要像首創(chuàng)一樣，像中國節(jié)能，中環(huán)水務一樣，全國要進行服務輸出。
實際上，他們的人才是高于首創(chuàng)的，我認為在90年代末期，一直到2005年之前，(北排在)市政污水的影響力、人才、品牌，其實都是很強的?，F(xiàn)在當然也是很有影響的，但它無論是各方面的規(guī)模、品牌、影響力都已經(jīng)實際上不再是第一梯隊的。但它依然占有著傳統(tǒng)的屬地公司的地位，為什么是這樣呢?因為北京作為首都，我們的污水處理一直在領跑中國。污水處理的深度處理的水平，我們大部分污水處理廠都是深度處理的。包括我們很大一部分污水處理廠都做了再生水。中國北京的排水標準，污水處理排放標準是全國較高的，我們的污水處理廠的建設標準相對也是較高的，很多的兄弟同行們來向它學習。
遺憾的是，它本身是個屬地型公司。無論是是在體制機制的靈活性上，還是融資通道上，都遠遠不如投資控股集團的順利。它就是一個屬地型的公司，它只不過是一個杰出代表。
他們的努力一直在進行之中，包括以前他們?nèi)ミB云港收購供水公司，也是中國改革歷史上第一次由一個污水處理公司去收購自來水，地級市的自來水。這個當時我們在中國水網(wǎng)一直做了跟蹤報道，因為是一個先河。包括北排在南寧的那考河做了PPP的河道治理。受到了習近平主席的關注，2017年，習近平主席還去參觀過那考河的治理，成了我們PPP的典范項目。這也是由北排來實施的。
但實際上北排并沒有真正形成一個我們說A方陣的投資運營商，屬地型公司的轉(zhuǎn)型并沒有完全成功。但上有沒有轉(zhuǎn)型成功的呢?有轉(zhuǎn)型成功的。像柏林水務。
柏林水務的轉(zhuǎn)型設計
柏林水務在90年代之前，它也是德國首都的一個傳統(tǒng)的水務公司。這個水務公司做了股權多元化的改革，引入了當時房地產(chǎn)的資本集團，做了它的股東，它把自己的公司一拆為二：當?shù)氐淖詠硭占瘓F，仍然由國資100%持有，資本參與的是柏林水務。柏林水務由當?shù)氐念愃瞥峭兜倪@樣的國有公司跟社會資本進行合資，柏林水務負責在柏林之外的環(huán)保投資。而這兩個公司，一個項目公司，一個投資公司，它是并列的。這個并列的關系讓柏林水務踏踏實實在當?shù)剡M行屬地化經(jīng)營，同時柏林水務借了柏林水務的品牌、人才和案例，進行市場的推廣，同時接通資本市場，有不斷的融資。
柏林水務也到了中國，在中國拿下了不少經(jīng)典的項目。有代表性的就是王小郢污水處理廠的TOT項目，這也是2004、2005年當時的經(jīng)典項目?，F(xiàn)在柏林水務隨著市場的發(fā)展，它轉(zhuǎn)讓給了我們的國資，但是在我們的水務改革歷史上，這是一個比較成功的屬地型公司利用利用品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢進行外化出來，參與市場競爭的典型案例。
這個案例我覺得在中國有可以拷貝的東西。像瀚藍環(huán)境，有點類似。瀚藍錦江上市以后做了剝離，收購了一些民營公司。用民營公司作為主體進行市場化的競爭。
總體來說，如果結(jié)構(gòu)設計不合理，這種轉(zhuǎn)型往往是不能成功的。但是英國模式不太一樣。英國是整個私有化的體制。它所有的水務公司都變成了資本控制的，它的結(jié)構(gòu)不一樣，實際上，我們的水務體系里頭，每個國家都有差異。法國、德國、英國，歐洲三國的結(jié)構(gòu)就有很大差異。美國日本它是另外的模式。有時間我們專門再談這種水務公司的這種結(jié)構(gòu)設計。
改革的戲劇性：也可能喪失優(yōu)勢
我有時覺得水務行業(yè)的改革有點戲劇性。
在我們的改革之初，我們天然地會認為我們行業(yè)的公司會成為未來的。我剛才提到了深圳水務也好，當然包括北京、上海，也沒有改革成功。
上海的改革(自來水)是被拆掉了，拆成了四個公司，當然后來變成了三個公司，其中一個公司浦東自來水跟威立雅合資了。另外兩個自來水公司在城投之下，踏踏實實地就是屬地公司。雖然，曾經(jīng)有一個原水股份，這樣的上市(公司)品牌，也沒能做大，形成一個投資體系。但現(xiàn)在原水股份改制成了上海環(huán)境，改了名字，換了主業(yè)了。
北京自來水何嘗不想成為中國水務的一個?但它只是運營的，它是水協(xié)的掛靠單位。它是運營，因為在首都嘛。但是本身沒有真正成為一個投資運營商。
但這個現(xiàn)象并不僅在我們的水務行業(yè)，其實我們中國的市場發(fā)展這40年，是在改革中進步的。我們很多行業(yè)都進行了改革，很多行業(yè)原來的都沒有成為行業(yè)的。
我原來曾經(jīng)參與建設部的房改，就是住宅產(chǎn)業(yè)的改革，房地產(chǎn)的改革，我們當時以為改革受益的一定是當時我們建筑業(yè)的，中國房地產(chǎn)開發(fā)集團，中建，一系列的單位。后來發(fā)現(xiàn)，改革20年以后，1998年到現(xiàn)在20多年了，真正領跑房地產(chǎn)的不是它們，是萬科，是龍湖，是碧桂園這樣的新興之秀。它們原來不是建筑公司。
但這個現(xiàn)象不光是我們這個行業(yè)，我們的商務也是。以前的友誼賓館并沒有發(fā)展起來，反而是淘寶、京東發(fā)展起來了，我們的水務改革同樣的道理，我們的改革是革過去的體制和模式，傳統(tǒng)的慣性，固有的特征，實際是非常非常頑固的。我覺得改革一個東西可能比創(chuàng)一個東西更難，我們這種改革往往都是在另外一個領域里形成了發(fā)展。
未來屬于誰
面向未來，其實中國的水務改革遠遠沒有做完，即便是我們現(xiàn)在領跑的北控呀、光大呀這樣的已經(jīng)領跑的公司，包括現(xiàn)在進來的三峽呀，等等一些很多的央企，包括正在尋求發(fā)展的一些民營企業(yè)，其實面向未來，未來屬于誰，是未知數(shù)。誰能跟著時代的潮流，誰能放下自我的慣性，才是真正的改革之道。
改革就是在不斷的破和立中間交替前行的，未來的環(huán)境市場，屬于新興的主體。我們的新的服務市場不斷在打開，模式不斷在創(chuàng)新，未來屬于誰，未來屬于踐行“綠水青山就是金山銀山”的未來的兩山公司，未來真正有創(chuàng)新性的把環(huán)境服務從成本中心拉到價值中心的真正的產(chǎn)業(yè)主體。
原標題：【視頻】傅濤：水務環(huán)境領域改革 轉(zhuǎn)型之路“惑”在哪兒？
